如何修炼校长的价值领导力

1.

价值观是学校文化的核心和前提。校长的价值领导力，及校长对某一核心价值的理解、运用、转化和创造的能力。其中的关键词是转化。要弄清什么是校长的价值领导力，必须先弄清文化以及学校文化的内涵。什么是学校文化？学校文化即学校师生和领导者有特色的生活方式，有特色的价值观、思维方式和行为方式。对于文化，我有两个基本的认识：

第一，文化就是人的生活方式，就是人的活法，而生活方式最核心的部分是人的价值观或者价值取向。一个人有什么样的价值观、价值取向，就会有什么样的生活之路与职业之路。我曾看过一个材料，日本松下公司创办第一年就做了一个250年的发展规划，它的创办人讲，松下公司是一个培养圣贤之人的地方，我们最好的产品是人，电器只是附带的。也许正是这样的价值取向，才使松下公司历经多次经济危机依然基业常青。文化的力量首先是一种价值的力量。此外，作为一种文化的生活方式还包括思维方式和行为方式。

第二，文化就是文和化的通融、转化。对于校长而言，文就是你的办学思想、你对教育的理解等；化就是通过你的管理，把你的“文”化到学校的每一项工作中去，化到你的中层干部以及师生的日常言行中去。所以，文化就是“文”以“化”之、以“文”“化”之。

那么，校长的价值领导力具体表现在哪些方面呢？

一、对社会主流价值的理解力和把握力

校长的一个重大责任就是把社会的核心价值、主流价值通过学校传递给我们的下一代。当代社会的主流价值包括民主、科学、和谐、发展、公平、自主、自觉、尊严、幸福等等。校长有义务、有责任理解和把握当代社会的主流价值，并把它渗透在学校的办学之中。

二、对当代基础教育改革中主流价值的选择力和执行力

当代中国基础教育改革中的主流价值包括：

1.学生立场。何谓学生立场？我很认同叶澜教授的观点，第一，学生立场不等于以学生为中心。以学生为中心与原来以教师为中心一样，都是将教与学割裂开来、对立起来。这是一种非此即彼的思维方式。事实上，教与学是一个整体，所以现在我进课堂，既不单纯看教，也不单纯看学，而是看教与学互动生成的质与量。第二，它意味着学生的实际状态成为教育教学的起点和出发点，成为教学目标制定的依据。第三，它要求我们关注学生的成长需要或者发展需要。这三句话构成了学生立场。

2.成事、成人。过去我们管理事的意识很强，但很少考虑事成了，人成了没有。比如：课题做完了、计划做好了，但干部教师的思维方式、价值观、能力有没有因为做这个事变化了、发展了？

3.培育生命自觉。特别优秀的顶尖人才无论从事什么职业，都有一个共同特征——非常自主、非常自觉，他们从不用上司催促，总是会主动寻找新的工作任务。这样自主、自觉的人，可能就是我们这个时代最需要培养的人。

在我看来，生命自觉主要包含以下几层意思：

一是明自我，及对自我的生命自觉。孔子很早就告诫我们，人在一生的不同阶段都要学会明自我。比如：所谓三十而立，不仅是说人到30岁要成家立业了，更是说，人到了这个岁数，自己这辈子要追求什么、有什么人生信念，要自主、自觉地立起来了。可能就是我们这个时代最需要培养的人。

北京大学著名学者钱理群先生曾提到一个观点，教育就是立人。教育的最终目标应该是从立人开始，而以人立结束，即让学生能够自主自觉地站立于宇宙、自然、社会之间，这就是人们通常所说的自立。对于教师而言，什么叫明自我？就是要学会策划自我的职业生涯。现在很多学校都让教师做三年、五年的发展规划，这一点非常重要。策划自我的前提就是明白我，就是要明白，作为一个教师，我的优势在哪儿、劣势在哪儿、潜势又在哪儿。

二是明他人，即对他人生命的敏感、尊重和敬畏。之所以把敏感放在尊重和敬畏的前面，是因为没有对他人生命存在的敏感，就不会有对他人的尊重。这种敏感和尊重一定是表现在各种生活细节之中的。

三是明环境。一个有环境自觉的人首先会主动挖掘这个环境中的有利资源。比如：我在华东师范大学这么长时间了，有谁逛过校内的书店（这个书店是上海市教育类图书最全、最新的一个书店）？（注：我在那学习两周，几乎每天都去，买了几包书）其次，他会对环境中潜藏的对自己发展不利的因素保持必要的敏感，能找到它、规避它、化解它。

如果一个人既能明自我，也能明他人，更能明环境，他就是一个有生命自觉的人。

三、对本校主流价值的提炼力和变革力

一个校长进入一所学校后有两大任务：第一个任务要承接学校的传统，不要做革命性的改革家，不要匆匆忙忙就颠覆和否定传统，因为没有传统就没有根基。第二个任务是在传统的基础上再造新传统。这样的校长功德无量。

传统是什么？传统的核心就是学校的主流价值，它是一所学校的魂、神和气。那么，我们怎样提炼出属于自己学校的主流价值呢？每个校长都可以想一想：我校最核心的文化传统是什么？我们能用几个字把学校的主流价值提炼出来吗？

四、对主流价值的渗透力和转化力

校长的价值领导力最终体现为对学校确立的主流价值的渗透力和转化力，体现为“文以化之”或“以文化之”的能力。这在校长价值领导力中是最核心、最重要、最关键的因素。渗透、转化的基本路径包括以下几个方面：

1.语言化。我曾到重庆的一所小学调研，上午校长介绍学校在教学变革中的几个历程、几个板块，下午我们召开骨干教师座谈会，我发现这些教师讲的一些概念和上午校长讲得差不多，这说明，校长的语言变成了教师的语言，教师已经在不知不觉中学会用校长的语言方式和概念表达自己的经验。这就化进去了。

2.视角化。我们每个人都会带着一副“眼镜”看世界、看教育、看课堂、看学校，甚至看自己的人生。我们出去听报告、参加会议，就是去学习、掌握新的“眼镜”，即看问题的新视角。如果我们的干部教师能够学会用校长的“眼镜”看问题、策划和评价自己的工作，那么，这位校长就做到了渗透和转化。

3.体制化、机制化、制度化。校长要把主流价值观“化”到学校的每一项工作中去，先要在管理体制、管理架构上实现转化。

比如：现在有些学校把原来的德育处改为学生发展部，以体现学生立场，有的学校把原来的教务处、科研室并成课程教研室，以强化课程意识、课程领导力与执行力，同时把科研化在教学中，使其日常化，这就在体制上、管理架构上体现了主流价值观的要求。

接下来是要在机制上渗透主流价值观。最后要关注制度，制度与机制不同：机制是学校运行管理中的魂魄，而制度是让机制能够顺利运行的载体或抓手。所以机制是魂，制度是体。制度是从理念到行动的中介。校长要让干部、教师、学生把学校的主流价值观或核心理念变为行动，就必须从制度抓起。

什么是好的学校制度？那就是有魂魄、能够把主流价值观渗透其中的制度；什么是不好的学校制度？那就是魂不附体或魂不守舍的制度。

如何在制度中渗透、转化我们的主流价值观？比如：怎样的制度设计能体现民主的价值观？一是方案制定的全员制。二是项目决策的表决制。三是计划实施的部门制。四是监督评价的述职制。

就拿监督评价来说，一个学年过去，怎么评价干部做得好不好？不是写一个报告总结一下就完了，述职制要求的是研究性述职或答辩性述职，全体教师现场提问，这样就把述职的过程变成了研究的过程。民主的价值观通过这样的制度设计即实现了转化和渗透。

再举个例子，怎么通过制度体现协作的价值观？怎么才能让不同的梯队之间形成互动、协作的关系？我们的做法是：每周有一天上午安排各梯队的互动。第一节课，由第三梯队的教师，尤其是新教师上课，其他教师听课。第二节课，上课的教师自己反思。第三节课，第二梯队的教师出场，上与第三梯队同样的内容。第四节课，所有教师集中，第三梯队的教师先说课、反思，第二梯队的教师评第三梯队的课，并说自己的课。最后，第一梯队的教师出场，既要点评二、三梯队的课，还要对第二梯队的评课做出点评。这样，各个梯队就能够充分的协作互动起来。

最近我们提出要提升教师的现场学习力。什么叫现场？教室上课即上课的现场，听别人的研讨课、观摩课及听课的现场。中小学教师大量的时间是在现场中，所以现场学习力的提升至为关键。进入现场要带好两个东西：第一，带好我的钉子，牢固地盯住上课教师的语言点和思想点，不要让我的注意力轻易分散。第二，带好我的钩子，把他的价值观和思想钩出来，钩到我自己的课堂中去。

提升现场学习力光讲道理不够，要靠制度。比如教师在校内听本校老师的课，听课后要做到三个一：至少发现这个老师一个亮点、指出一个缺点、提出一条改进的建议。学期末检查教师的听课笔记，看有没有落实三个一。而校外听课制度就不能是三个一了。校外一讲就完了，经常是听的时候很激动，听完很平静，回去很麻木，一动不动。

怎么解决这个问题呢？听课教师回来后，要上两种课中的一种，第一种叫样板课或典范课，即如果外校教师的课上得不错，那么你可以照葫芦画瓢，给全组甚至全校教师上课，而且要讲出那位教师的课好在哪里？你为什么欣赏？第二种叫改进课或移植课，即你觉得外校教师的课不错，但不一定适合我，因此就不能照葫芦画瓢，必须改进后要上课。这就是实现转化的过程，把听的上出来、做出来，不能光听不做。这就是制度的价值。

4.团队化。通过团队的打造来渗透和转化学校的主流价值是一个非常重要的途径。现在很流行打造领导团队、教研团队、教师团队等，但有的学校的团队不像真正意义上的团队，而更像一个团伙。团队和团伙有什么差异呢？

我认为团队有四大特征：第一，认同性。干部师生达成了一种价值的共识。第二，自主性。每个干部教师都能自主遵循学校的主流价值观，都能在校长不在的时候自觉地做好岗位内的事情。第三，思考性。比如一年过去了，我们反思一下，如果学校改革的绝大部分策略、做事都是校长自己想出来的，那说明学校还没有形成团队，全校只有校长一个大脑在思考问题；如果有很多措施都是由教职工提出来的，就说明有很多个大脑共同思考学校的发展。这就是团队。第四，协作性。大家有协作的意识、协作的制度、协作的行为。

总之，当学校所有的团队都能共同言说、理解、运用校长的观点或理念时，校长的价值领导力就得到充分的实现了。

5.环境化。环境化就是校长要把学校的主流价值观化到学校的物质环境中去。这需要校长具备对环境的敏感。

冯恩洪校长给我讲过一个故事。2000年他到广州出差，入住著名的白天鹅大酒店。进去前，他不由自主地把北风吹乱的头发捋一捋，把卷起的裤脚放下去。这时他突然想：我为什么要这样，又不是去相亲？他观察，周围的很多人都跟他一样，进酒店大门前，都要把自己修饰一下。为什么？带着这个疑问，他走进酒店，又发现了一个问题：刚才在外面还随地里面的环境异常整洁和优雅，人处在这样的环境中，自己的行为必然会受到约束。这就是环境即课程的道理。他反思，为什么我们学校三令五申，要求学生不要随地吐痰，但效果始终不佳？第一，建平的校园环境是清洁工打扫的学生不会珍惜。第二，建平的校园环境还不够整洁和优雅。因此他回到学校后就从这里开始了物质环境的建设。

如何将学校的核心价值观——尊重转化到学校的环境设计中。第一，学校的墙壁、楼道，处处都从孩子的视角设计，而不是从成人的视角设计。我们都知道“让学校的每一面墙壁都说话”，但说谁的话？我们说的常常是成人、名人的话，这当然有必要，但还要说学生的话，甚至家长的话。这就体现了对学生的尊重。第二，让孩子们来参与学校环境的设计。这样做就能体现和渗透学校尊重的主流价值观。

6.课程与教学化。通过校本课程的开发，把校长的、学校的主流价值通过课程体现出来。如我们说要坚持学生立场，那些就要把它渗透到教学中，尤其是体现在教学设计中。因此，新基础教育教学设计的方案第一项是教学目标，第二项就是教学目标制定的依据，其中重点就是在教学设计中如何渗透、转化学生立场。

（作者：李政涛，教授、博士生导师，教育部人文社会科学研究重点基地基础教育改革与发展研究所所长，华东师范大学“生命·实践”教育学研究院院长）

不管在新筹建的学校做校长，还是在百年老校做校长，她都能为学校“量体裁衣”，做足特色，产生放大效应；不管为她配备的是什么样的教师团队，她都能带领成员一起幸福成长，成就教育的快乐花园。这是一种什么样的校长领导力？

许多人都说，校长是一所学校的管理者，一个好校长就是一所好学校。我当过4所学校的校长，虽然这些学校各不相同，但我努力让他们成为自己心目中的好学校。

一、做好顶层设计，为学校“量体裁衣”

1991年，我追随自己的梦想顺利成为一名教师，在海南省海口市琼山第一小学任教。

2007年，我被调任琼山第五小学做校长。为了让这所新学校迅速发展，我们提出了“魅力教育”的核心理念，并把“椰韵课程”作为学校特色发展的重要载体。时隔10年，我到琼山第三小学任校长。与琼山五小不同，这是一所具有105年办学历史的名校，解决遗留问题和矛盾首当其冲。为了让“老校唱新歌、老树吐嫩芽”，我注重顶层设计，与团队勾画出“和能聚力，美以致远”的文化蓝图，倡导“和美教育”以期达成“润泽幸福人生”的教育旨归。

去年7月，我被组织安排到正在建设的琼山区椰博小学做校长。遵循我服务的以上两所学校“用文化引领学校发展、走文化内涵发展之路”的顶层设计经验，我在广东第二师范学院基地专家的帮助下，提出“生命教育”核心理念，希望学校在“生命教育”文化内涵的促动和引领下，缩短发展周期，并能实现“培育对社会有用的人”的办学目标。

不管在哪所学校做校长，我第一件事就是做好顶层设计，为学校量体裁衣。我最看重的是“文化筑魂”，因为我深知，学校文化对于一所学校的重要意义。

有人说“学校是文化的代名词”，这一点不假。坚持办有文化气息、有文化氛围的学校，注重发展学校内涵是我追求的办学境界。学校理念文化的定位、外显文化的体验、内隐文化的提升、制度文化的落地、师生行为文化的彰显和自觉等，都是文化立校应关注的重点。

这不由得让我想起2007年刚任琼山第五小学校长时的情景。那时的五小是一所只有4年校龄的新校，地处城乡接合部，85%以上的学生是进城务工子女，80%的教师从农村调过来，生活条件与环境都不尽如人意。为了让教师尽快融入城市，提高生活品质，让每个孩子树立现代都市公民意识，学校除了课堂教学外，更多希望通过打造优美、舒适、既传统又现代灵动的学校环境文化浸润师生灵魂。

于是，我与学校团队提炼出“魅力教育”的办学理念和核心文化，坚持“读经典书，做儒雅人”的理念，在学校围椅、连廊、横梁、墙壁等户外，悬挂、张贴、篆刻传统经典文化《三字经》《弟子规》《千字文》《百家姓》等，让学生目之所及处处可见，看之、读之、思之，最后记之、行之。开发突出地方特色的“椰韵”课程；撰写具有奋发积极向上的校歌；设计学校吉祥物；制作汇编本《五小百科》。师生特别喜欢这种有爱的校园、有爱的课程。

一所学校其实在某种程度上说就是一个万物生长、百花盛开的幸福花园。这里的师生往往来自于不同地方，生活习惯、文化层次、家庭影响等不尽相同，作为校长，我要让团队成员成为花园里美丽绽放的花朵。于是，我常常借力各种活动，例如重要节日纪念活动、班级行为文化活动、家校亲子活动等，让每一个成员都能如花朵一样馨香绽放。我希望学校里所有人都如亲人一般，因此无论在哪一所学校，我们的工作微信群都有一个共同的名字“一家亲”。

作为校长，我虽然是学校的管理者，但我更觉得学校的每一个人正如花园里的花一样，都能争春斗妍，都是学校管理的参与者。所以，为了让学校有好的发展，每一位教职工、学生及家长都有自己的发言权。除了常规的教代会，我要做到让团队的每一个人“发声”：“家委会”让家长建言献策，“少代会”让每一个孩子参与学校管理。我还会搭建“忘年会”“忘忧会”“家校共育会”等平台，让教职工、师生家长的心声“软着陆”。

我至今仍记得刚到琼山三小任校长的情景。这所学校与我之前任职的琼山五小不同，是一所百年老校，也曾是响当当的重点小学。但后来在发展中遇到“瓶颈”，曾经优秀的教师团队逐渐散去，学校也失去活力。如何激发百年老校新的办学活力，让学校焕发生机？这是摆在我面前的一道命题。

教师是学校发展的关键。我借助校长工作室的强大资源，把中层干部以及骨干教师、青年教师派出学习和培训，创造机会让他们每个人在不同的平台展示自我。在我看来，“让每个人成为最好的自己”是我带给团队每个人的最大福利。

从教28年，我带领教师一起进行教育教学改革，从最早以身践行的“情景教育法”到“魅力课堂实践评价”，再到如今的“和美课堂”，我从来没有脱离课堂和教室，这也恰恰是校长领导力的重要表现。

或许是性格原因，我总喜欢任何事情亲力亲为。也许，在许多人眼里这样当校长很累，但是校园里每一处细微的变化让我愉悦，从每一句肯定的话语中我感到激情永远在。在学校管理中，在做好顶层设计的条件下，我的办学管理注重从精细到精致，关注学校每一次前进的脚步。因为，我愿意——聆听学校每一个人的心声。

二、做好专业引领，把团队带向远方

在我看来，校长不仅仅是管理者，更应该是教师专业的引领者。

如我曾经任职的琼山三小，我发现教师团队缺乏应有的灵动，但只要训练得法，他们完全可以走得更远更好。于是，我抓培训增强教师专业水平；抓“和美、和雅、和睿”三级课堂促教师专业技能提升；抓团队凝聚力；抓学生学业评价倒推教师的教学规范与成效；抓“人人带课题”激发教师研究活力和学校可持续发展……同时，借助校长工作室的平台开展成员校间互动交流，通过“走出去、请进来、敢上台”等多种方式，为教师搭建成长平台，让他们真正实现“有幸、有料、有型”成长。

2008年，我成为海南省首批卓越校长工作室主持人，之后我一直在思考一个问题：既然是海南省的工作室，那我除了惠及到全校教师之外，如何借助工作室自主发展的平台，开展校际间的结对帮扶，让更多教师得到专业引领？

于是，我和工作室团队成员秉持“加快名校建设步伐、打造无障碍平台、发挥名校长辐射带动作用、发挥工作室的磁场效应”的理念，以工作室课题为核心引领，凝聚成员校团队之力量，致力打造“一校一核心特色，一校一文化品牌”，让“走出去”成为学习常态，让不同的教育理念进行汇聚、碰撞。

工作室立足成员校的需要引经送宝，通过驻校诊断、驻校研修的方式加强文化建设。近年来，工作室对琼山五小、琼山二小、琼山九小、海口市港湾小学、澄迈实验小学以及乐东实验小学进行驻校诊断，在听取各校文化建设工作汇报的同时，帮助学校做好规划，为成员校提供意见和建议。为了拓展工作室成员的教育视野，更新教育管理思维，跟上文化建设潮流，我与成员们一起走访了江西、山西、上海、辽宁鞍山和大连等地的22所名校，借力高端访学，我们每个人都对学校文化顶层设计有了新思考，并在访学中找准自己的办学特色。2016年，我所在的校长工作室与四川王琴校长工作室、贵阳安仕文校长工作室结成联盟，寻求更广阔的发展空间。

作为校长工作室主持人，我亲力亲为把工作室课题“带出去”交流，而且凝聚各成员校课题组力量，让文化立校工作开花结果。我总在想，未来学校的竞争力其实主要在于课程文化的竞争力。所以作为校长，我们必须具有前瞻、开放的课程意识，善于把一种或多种文化做到极致，只有深入、实在地做课程文化，才能使学校文化体系立得住、立得稳、走得长远。

令人欣慰的是，在校长工作室的引领下，各成员校成长很快。海口市港湾小学副校长郭智慧荣获海南省“三八红旗手”荣誉称号；海口市港湾小学获评“海口市文明校园”；澄迈实验小学被评为省级规范化学校。

三、提升价值领导力，发挥文化引领作用

应对未来发展，持续提升校长领导力是学校科学发展、可持续发展的重要保障，校长价值领导力对学校发展至关重要。

引导强化。校长要把握教育理念，在学校文化建设中，选择符合学校教育价值观的优秀文化纳入学校文化建设体系，然后通过建立相关制度，引导师生行为符合学校文化建设的要求，经过反复强化，内化为师生的价值观，外化为师生的行为习惯。

协调作用。校长要把自己看成是人力资源专家，动员大家做文化建设的支持者、参与者和推动者，创造学校的共同愿景和理念。

感召作用。校长要树立道德权威，同时认真钻研业务，营造学术气氛，并以此感召全体师生，以教师发展促进学校发展，追求群体的共同利益。在学校文化建设过程中，校长要充当好掌舵人的角色。每所学校都有自己的历史和特点，校长首先要解读学校文化内涵，挖掘学校文化建设中的历史资源，分析和反思学校当前的价值标准及取向，并依靠自己的价值判断选择适合自己学校的文化类型。所以，可以说校长是学校文化建设的塑造者和领导者。

建设优秀学校的目的就是产生高绩效。校长要让教职工、学生和社会参与目标的设置，参与问题的解决。在这个过程中，校长要有明确的方向感，要努力用具体的目标说明这个方向，即建构团队目标，并有意识培养教职工的协作文化，带领教职工为共同的目标而努力。值得注意的是，树立团队目标并不是短期内校长活动的一个“点”，而是一个漫长的文化建设过程，是贯穿校长活动始终的一条“线”。